Los resultado son evidentes, la formación tradicional en España no funciona a la altura que el país requiere para alcanzar el nivel de competitividad como meta final. Los responsables de la formación actúan como si no fuese con ellos esta anomalía del sistema educativo, desde la escuela a la universidad como estamentos públicos. Su ingente número de catedráticos, profesores y maestros son determinantes para el cambio y que aporten su talento para repensar la educación.

¿Qué es el modelo de Educación Disruptiva?, pues algo que debe de surgir como consecuencia de “repensar la educación”,

y que si no lo hacen los que están viviendo de ello lo traerán que hacer los que reciben las consecuencias de su trabajo mal acabado. En la sociedad aparecen fenómenos en momentos determinados que hacer cambiar la situación de las cosas, este va a ser la Educación Disruptiva, la que va ha actuar en el universo de la redáctica donde el alumno es el centros de la formación actuando “aprendiendo haciendo” y el docente es parte del modelo aportando sus conocimientos (jerárquicos) al colectivo en formación.

Quien va a hacer de fulcro en la palanca de nuevo modelo de aprendizaje es la educación virtual, como centro de los conocimientos en red y las comunidades temáticas. Estos medios al alcance del estudiante superan los límites tradicionales del docente-discente como binomio educativo. Las nuevas tecnologías han aparcado a los profesores tradicionales que han/están en un “tempo” y forma desfasado, situación que empeora en los estudios superiores y en los grados. La situación de vivir en el error aguanta porque quienes tienen la información de cómo debe de cambiarse a su ves controlan la economía del negocio de la educación. Invertir ahora en Educational-TICs, pero es la necesidad, sacar dinero para invertir cuesta mucho y más si no se ha guardado para ello. Reconocer que deben de acondicionarse todos los contenidos docentes en formato jerárquico analógico es un trauma para quién durante años han vivido de ellos con un mínimo de inversiones-actualizaciones y ahora hay que reconstruirlos con aportaciones redácticas y componerlos en formato digital. El “yo soy la fuente” del saber a ser un actor más del conocimiento es duro, muy duro para miles de catedráticos, doctores y profesores que deben de reinventase a si mismo lo mismo que entre todos tenemos que repensar la educación.

La universidades de piedra deben de dar paso a los “Talleres Blended” y la aulas presenciales a Learning, los instalaciones a talleres de investigación universidad empresa y los docentes veteranos aportar su talento para ayudar en el esfuerzo de digerir las necesidades que reclaman las nuevas generaciones de jóvenes que dotarlos de los mismos medios que en los demás países avanzados.

Si alguien duda de la esta necesidad solo hay que recurrir a los ranking sobre la calidad de formación y uso de TIC en España.

Educación disruptiva redáctica blended eLearning versus educación jerárquica de presencialidad obligada.

¿Quién podría imaginar el éxito? del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) como resultado de la Segunda Guerra mundial; la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) desde 1973 o La Universitat Oberta de Catalunya (UOC), ya con sus quince años de formación online, por poner unos casos de éxito y, todas destacando por la educación eLearning.

Hoy la crisis y la necesidad de educar bien, rápido y con presupuestos ajustados a las nuevas generaciones y además atender la obligada reeducación de profesionales  para que se armonicen con las exigidas habilidades que requiere la globalización y la competitividad de los países emergentes.

La formación disruptiva con un nuevo modelo mental educativo por parte de los docentes y las grandes posibilidades de las TIC,  debe ser la solución para formar a profesionales con talento de los que dependerá el futuro del País. La formación Bended eLearning es parte de la solución, el enfoque disruptivo la esencia.

Proteger el MARGEN pasa por minimizar estos riesgos y/o inhibirlos. Ello es posible gracias al análisis de los diferentes factores que confieren cada riesgo, tanto el externo como el interno.

Los factores que confieren los riesgos externos pueden suponer amenazas ó oportunidades para nuestra actividad. Mientras que los factores que confieren los riesgos internos suponen fortalezas ó debilidades.

Cuando se compite globalmente, el análisis de estos aspectos se debe efectuar por país e incluso por región dependiendo del entorno. La utilidad del análisis es tanto para el enfoque estratégico, como para el planteamiento comercial a nivel de producto y desarrollo de actividad.

Los factores internos a analizar y que a la vez determinan nuestras fortalezas ó debilidades, deben incluir activos, habilidades y los recursos que la compañía tiene a su disposición y alcance. Estos, deberían ser comparados con los de la competencia significando una evaluación y valoración objetiva.

Cabe destacar que los riesgos externos son más difíciles de controlar que los riesgos internos puesto que los primeros pueden venir impuestos por agentes externos (gobiernos, legislaciones, etc.) y siendo los de nivel interno más directamente pendientes de nuestras acciones y ajustes.

Otro aspecto central a analizar es el relativo al ciclo de vida del producto y/o servicio, ya que es de impacto directo sobre la estrategia de la actividad y el “empowerment” de la organización.

Este trinomio, debe ejercer como UNO solo, bajo una configuración de alineamiento de variables que haga de las relaciones como únicas en aporte de valor generando unas capacidades distintivas que comportaran un posicionamiento diferente y sólido frente a los competidores.

La empresa que quiera competir globalmente, su CEO debe asegurar saber seleccionar, captar y fidelizar al mejor TALENTO que sepa entender que la innovación como vivero del margen y la reputación como perdurabilidad del margen solamente son posibles gracias a la construcción de unas relaciones de aporte de valor con los clientes y proveedores, <ejerciendo el mejor marketing relacional >

Conseguida esta arquitectura, será fuente de capacidades distintivas que aunque otros quieran imitar, no les será posible conseguirlo puesto que tendrá su singularidad a lo que a experiencia de cliente se refiere ó calidad ó certificaciones ó garantía ó asociaciones con otras marcas, etc.

Las empresas con capacidades distintivas nacidas del alineamiento arquitectónico personas – clientes – proveedores, adquieren y pulen constantemente cualidades que otras no tienen ni pueden replicar. Además, son generadoras de valor, satisfaciendo las necesidades con los recursos justos para arrojar margen.

Este trinomio da músculo a la AGILIDAD EMPRESARIAL, característica fundamental de las empresas de vanguardia que quieran hacer frente a los sucesos previsibles y aquellos poco probables para salvaguardar su MARGEN y en consecuencia su existencia.

Otra función crucial de este trinomio es que estimula la intuición para visualizar y predecir el futuro permitiendo regenerar estrategias y adaptarse rápido al entorno.

Todo lo grande empieza por pequeño. Así nace una empresa y su ciclo de vida empieza a definirse por le nivel de ética y capacidad competencial que aportan como valor los socios en su proyecto de constitución. Tres causas originan un que personas se alinean para una experiencia empresarial: El surgimiento de un negocio que requiere un marco legal. Una idea que necesita una infraestructura empresarial para desarrollarla y comercializarla. Y, el objetivo de crear recursos económicos que puede ser posible alineando las capacidades e inteligencia de los socios. Vaya, las de “tiro hecho”, las que tienen que trabajar para lograrlo y las que deben de generar nuevas ideas de negocios al mejor estilo de emprendeduría creativa.La emprendeduría como acción económica imparable pero si cambiante según las situaciones la califico en tres modelos de empresas según su nacimiento: Directa, Resiliente, Proactiva.

Directa: Nacen con un objetivo definido y solo requieren un marco operativo legal. El origen de este tipo de empresas parte de otras constituidas o replicas. Necesitan que los socios fundadores aporten su experiencia, conocimiento, habilidades, medios financieros y su “saber dirigir y hacer”.

Resiliente: Necesitan una gran capacidad de resistencia por los actuales momentos de crisis. Solo un management efectivo construidos con todos los componentes que exige la competitividad y la economía de mercado, permitirá que llegue a buen término. Este tipo de empresas nacerán de la demanda que generan la nueva cadena de valor de las grandes corporaciones en los territorios a los que tienen en los emergentes países en desarrollo.

Proactiva: Sus socios fundadores deben de saber identificar las posibilidades que de forma subyacente están en su ámbito además de analizar modelos de negocios que conozcan que aplicando resortes de innovación puedan tener posibilidades en el mercado. Pensar y analizar antes de actuar posibles alternativas a simple vista viables. Saber tomar iniciativas una vez definidos objetivos. Tener fuertes compromisos de colaboración y perseverancia entre los socios para que arremeter objetivos consensuados. Cada socio debe de ser responsable, con lo que diga y haga, y de las consecuencias finales en las actuaciones que consumen recursos de todos (tiempo, dinero, atención, intranquilidad…). Saber superar los problemas ejerciendo la innovación abierta como buenas prácticas. No establecer paradigmas sin atender a la evolución de las tecnologías, cambios en los mercados y el comportamiento de las personas por los condicionantes sociales. Genera estímulos para con libertad de participación y opinión de los demás llegar a la mejor repuesta. Saber reaccionar ante las circunstancias en base a sentimiento positivos. Compartir preocupaciones con los demás mediante una comunicación abierta, en tiempo y forma adecuada. Buscar la victoria grupal además de la privada, trabajar con alianzas e intercambiar ideas y conocimiento. Dedicar el tiempo sociedad a los objetivos acordados por todos como globales de la nueva empresa. Saber identificar prioridades, trabajar sobre un plan, estar comprometido con lo que los demás piensen que estamos y tener una actitud mental preobjetivo empresa. Focalizar en las actividades que requieren los compromisos adquiridos (no dispersase o inventar cada día nuevas tareas). Que cada uno sepa de si mismos y de los demás lo que se espera de él. Compromiso de hacer lo asumido. Reconocer la falta de competencia en caso de no saber resolver un problema. Mantener la disciplina que hemos indicado posible. Trabajar en conjunto y utilizar la sinergia de los demás. Apreciar que hay que rendir cuentas de nuestras responsabilidades a los demás socios.

La única ventaja competitiva que abre negocios tiene el origen en la confianza entre socios, se basa en unos principios consensuados por todos, en un entorno de actuación comprometido y alineado en una visión común del negocio a desarrollar por todos.

El futuro de muchos países depende de la educación empresarial que logre generar emprendedores preactivos, tarea nada fácil pero no imposible.

Debemos conocer en todo momento cual es la calidad de nuestros productos/ servicios “percibida” por los clientes, que a la vez nos comparan con la competencia, siendo para nosotros un excelente referente para nuestra medición.

Desde una óptica de situarnos versus nuestros competidores, destacaríamos cuatro principales tipos de mediciones:

- Medición competitiva: nos permite compararnos con la competencia

- Medición genérica: nos permite compararnos con industrias/empresas de otros sectores

- Medición funcional: comparamos procesos similares dentro de una industrias/empresa del mismo sector

- Medición interna: comparamos unidades de negocio dentro de una misma corporación

El éxito de una medición dependerá de los pasos a seguir antes y durante el proceso de comparación. Teniendo en cuenta la importancia de definir muy bien el alcance, fijar los indicadores y determinar la estructura de recogida de datos, etc.

Este ejercicio puede pasar del inconsciente al consciente, son datos que conocemos pero que estaban invisibles en el acto de la toma de una decisión.

Sentir el margen es crear el propio “egomargen”.

Ocurre que estas señales inadvertidas posicionan el estado de ánimo en una situación negativa para decidir. El ejercicio de sentir lo que somos como seres humanos en cada momento decisivo es fundamental, ya que nuestra mente actúa emocionalmente por lo que sentimos y no por lo que pensamos.

En el Global margin management y es una cultura para aprenderse a detectar qué factores son los básicos para poder razonar en la utilización de unos conocimientos, pero además, saber buscar los datos subyacentes, esos que captamos pero que no tienen forma gráfica, que pasan desapercibidos por la naturaleza de la asignatura pero que, emocionalmente, son fundamentales para poder ingeniar “soluciones singulares” o lo que también se define como “pensamiento lateral”.

Una solución se dictamina sobre la base de datos detectados, elaborados, y de la interpretación de la huella emocional que está en el inconsciente, por experiencias anteriores o por factores subyacentes, virtuales o reales. La problemática de acertar en la toma de decisiones es la resultante de la suma de conocimientos tácitos y explícitos.

Pensar neuroeconómicamente , es razonar en qué estado emocional nos encontramos y autoanalizar si estamos en situación de tomar una decisión, ya que la decisión tomada sobre la parte del margen que se gestione tiene repercusión en nuestras áreas de responsabilidad y en las de los demás.

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Los acontecimientos socioeconómicos llegarán a estabilizarse, para quienes logren superar estos dos retos con la ayuda de las personas comprometidas con la dirección de la empresa. Acogese a las nuevas generaciones de profesionales que incorporen las tecnologías, valores y estilo nuevo que como un efecto de pensamiento espejo adecue la forma hasta ahora jerárquica de gestionar a la redáctica que nueven las nueven las nuevas generaciones, que sustituirna a los actuales dirigentes a lo más tardar en quince años.

La dirección general y sus CEO deben abrirse a estos nuevos profesionales para entenderlos y aprovechar su valía. Una visión, por parte de la dirección general, de los acontecimientos internacionales tiene que observar muchas más direcciones organizativas y, sobre todo, saber analizar las situaciones embrionarias subyacentes, tanto las de su país como las que se producen en los países emergentes, y, sobre todo, la implicación del coste y la limitación energética de una importancia capital a medio plazo.

Batería de propuestas para sobrevivir ante la globalización y la crisis:

1. Hay que transmitir en todas direcciones una idea muy sencilla: el mundo cambia, las empresas deben cambiar. Cuando el cambio ocurre a nuestro alrededor, es obligatorio cambiar nosotros mismos. Los cambios afectan a todos.
2. Analizar lugares: “lo que ocurre en un lugar es importante analizarlo y proyectarlo a lo que ocurre en otros lugares”.
3. Los mercados emergentes están cambiando su centro de gravedad: “los mercados emergentes están emergiendo” y se sabe dónde están.
4. Dicotomía “empresa” o “persona”: es como decir “abierto o cerrado para el cambio”. Estar abiertos en las dicotomías: el abierto abraza los cambios y el que no los abraza es miope. No sobrerregular y sí abrazar la realidad.
5. Batallas de ideas emocionales: soluciones de corazones y mentes. Preguntarse ¿qué haría yo? El egomargen como objetivo directo.
6. Los grandes problemas siempre tienen una “zona clave” para resolverlos. Los sujetos económicos cambian, y son sustituidos por subyacentes que están incubándose. En éstos está la clave para encontrar soluciones.
7. Cuando se alienta a las empresas a evolucionar, no vale regular puestos de trabajo. La cuestión está en cómo dotar de conocimiento a las personas para mover el nuevo mundo. En las empresas hay que evitar solucionar el problema de competitividad con obstáculos.

 En resumen: La globalización no es un “ente”, son gente, las personas son las que impulsan la globalización; poner barreras no vale para nada. Sólo la inversión en ciencia y tecnología y nuestras habilidades nos permitirán “sobrevivir”.

 ¡Si nos paramos, no cambiamos!

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El “SER” requerirá voluntad de orientación hacía la diferenciación de todos los agentes implicados en la actividad, desde los accionistas hasta la última persona que aporta valor y el “HACER” precisará capacidad de acción a nivel de todas las direcciones funcionales de la compañía. Ello, no es posible sin el “SABER”, siendo crucial y fundamental la capacidad de aprendizaje y conocimiento adquirido y actualizado en todo momento por la propia organización.

Por lo tanto, estamos frente a un triángulo de 3 conceptos que se retroalimentan.

Sin diferenciación no hay margen, a lo que equivale que sin INNOVACIÓN constante no hay MARGEN sostenible. Innovación es garantía de eliminar la indiferencia y hay que abogar por la innovación disruptiva más que la evolutiva, ya que esta ultima conlleva el riesgo de que el cliente final llegue a no percibir la ventaja diferencial de mi producto ó servicio, llegando a ser el precio el principal criterio en la toma de decisión de compra.

- Innovación disruptiva, es aquella que es transformadora por excelencia, es la que alinea a todas las direcciones funcionales de la organización hacía nuevos horizontes diferenciadores, siendo por encima de todo dedicación y trabajo antes que genialidad, requiriendo conocimientos, ingenio y focalización. Siendo para ello, el TALENTO y el alineamiento de las personas en formar equipos, dos de los activos más relevantes de la empresa.

La innovación requiere compromiso y convencimiento en que todo es mejorable. Es el vehiculo del desarrollo surgiendo desde el propio mercado, siempre y cuando lo sepamos escuchar, mirar y querer aprender.

Para diferenciarse hay que evolucionar, es decir hay que cambiar, interrogándonos y exprimiendo nuestros pensamientos en espectros amplios, practicando la pregunta y la escucha inteligente. En definitiva, hay que abordar nuevos horizontes ayudados del “neuroeconomics thinking” como instrumento para predecir el futuro y predisponerse a promover el cambio como clave de éxito cuando otros simplemente se adaptaran a los cambios en el mejor de los casos.

- Debemos conseguir ser un equipo competente que aprende para autogestionarse con creatividad generando margen a través de la innovación. Es esta la única forma de cambiar el ADN de nuestra empresa haciéndola capaz no solamente de afrontar el Tsunami de un mundo cambiante y rápido sino que tome la delantera en la carrera de las empresas campeonas y sólidas que buscan continuamente la ventaja competitiva como resguardo del MARGEN y no la competición como herida abierta del MARGEN.

y en ocasiones aparecerán conflictos y crisis emocionales, que se aprenderán a resolver en este curso. Las crisis, como las emociones negativas, son una oportunidad para conocer las verdaderas emociones de una persona, son una oportunidad para analizar y ofrecer formación y, sobre todo, poder validar las condiciones positivas —que siempre existen— y emplear los fundamentos del apreciative inquire, para acotar el problema emocional, mediante “preguntas abiertas”. Hay que llegar al centro del conflicto y erradicarlo. El estilo de los “pilotos del margen” es escuchar de forma objetiva, y ayudar a tomar la decisión acertada en momentos de duda.

El margen es escurridizo y es complejo trabajar con él. Lograr el margen es el existir o no de una empresa. El curso de Global margin management es una formación que se aporta a los profesionales que les permitirá dar un nuevo enfoque para solucionar los problemas que afectan al margen en las siguientes vertientes:

1. Tratar el concepto margen como centro único de la formación.
2. Aportar al conocimiento de las materias, las posibilidades de la neurociencia y, en especial, potenciar la actividad mental con las emociones.
3. Aprender a tomar decisiones con el menor riesgo posible: con pocos datos, en poco tiempo y de forma amigable.

Se trabaja pro-éxito, como obligación profesional, y el error, que si se asume puede positivizarse, y si no, es el fracaso.

Todo ello afecta a la salud mental y física, que solo se supera si el entorno de emociones está alineado en toda la estructura de organización empresarial.

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Además de estas cinco actividades : La necesidad del cliente como objetivo; Cultura Lean para eliminar lo innecesario; Las personas como actores a favor del cliente; Premiar la iniciativa y la proactividad; La mejora continuada como el día a día.

Para focalizar todo esto, hace falta implementar el proceso en sus cuatro fases del programa para el cliente sobre: Estado actual; Eficiencia; Efectividad; Innovación.

Fase 1 – Comprensión del estado actual

La plantilla de primera línea y los Directores trabajan como un equipo evaluativo para averiguar lo que realmente les importa a sus clientes. Construyen un boceto entero de todo el servicio que se está proporcionando en ese momento, e identifican lo que añade valor a los clientes y lo que está fallando.

Fase 2 – Aumentar la eficiencia

La plantilla de primera línea trabaja con otros proveedores en la cadena de servicio para encontrar y eliminar las causas de los retrasos innecesarios. Los procesos se optimizan y las habilidades técnicas se acercan tanto como sea posible a la interfaz del cliente.

Fase 3 – Aumentar la efectividad

La plantilla de primera línea acumula inteligencia de usuario. Al entender lo que los clientes quieren conseguir y el impacto que los fallos de TI tienen en el negocio, la plantilla mejora el servicio o la infraestructura para prevenir los fallos.

Fase 4 – Crear innovación

En una organización Sense and Respond® el servicio está diseñado, construido y operado por completo para el cliente. Esto crea un servicio innovador y dinámico basado en un conocimiento profundo del cliente, y se traduce en la mejora continua del servicio dirigido de manera proactiva por todos los empleados del servicio de primera línea.